– Это – как сказать, будто для счастливого брака нужно выбрать подходящего человека, сыграть свадьбу, а потом перестать проводить с ним время. Глупо, не так ли? – воскликнул он. – Представьте, если бы я пришел домой и сказал своей жене: «Я не хочу управлять каждым твоим шагом, поэтому больше не буду проводить время с тобой или детьми».
Стратегия «выбери и игнорируй» так же плоха для менеджмента, как и для брака. Если вы не потратите время на то, чтобы узнать наиболее продуктивных людей лучше, то не сможете понять, какого роста они хотят и какой им требуется в конкретный момент их жизни. Вы будете давать задания не тем людям. Повышать – не тех людей. Кроме того, если вы игнорируете наиболее продуктивных исполнителей, то не сможете оказать им ту помощь, в которой они нуждаются. Каждая минута, потраченная на тех, кто демонстрирует успехи, приносит команде больше пользы, чем время, проведенное с тем, кто терпит неудачи. Короче говоря, игнорируя таких людей – вы попросту перестанете руководить.
Поверьте, вы не захотите быть безучастным руководителем больше, чем микроменеджером. Вам нужно стать партнером – то есть тратить время на то, чтобы помочь тем, кто показывает наиболее высокие результаты, преодолеть препятствия и сделать хорошее лучшим. Это требует много времени, поскольку подразумевается, что вы знаете о задачах человека достаточно, чтобы понять нюансы. Часто от вас потребуется помочь выполнить эту работу, а не просто дать совет. Вам нужно будет задать много вопросов и поспорить с большим количеством людей – так что засучите рукава.
Менеджеры часто уделяют больше времени тем, кому что-то не удается, нежели тем, кто со всем успешно справляется. Это нечестно по отношению к последним, да и для команды в целом не очень хорошо. Переход от хорошего к отличному вдохновляет больше, чем переход от плохого к посредственному. А увидеть, как на самом деле выглядит по-настоящему исключительная продуктивность, значит помочь тем, кому что-то не удается, понять, чего от них ждут.
Высокая продуктивность/ плавная траектория роста
Б
– Просто спросите себя, что важнее: работа – или сердца и легкие ваших детей?
В тот момент важнее всего для меня точно были не рост в Twitter и не карьера в Google, а маленькие создания, подраставшие внутри меня. И со всей этой вкуснейшей здоровой едой на каждом углу, специалистом по материнскому массажу этажом выше моего офиса и плавательным бассейном, который мне советовал посещать врач, Google оставался идеальным местом для рискованной беременности. Мне не нужно было уходить, однако необходимо было перейти на плавную траекторию роста. Я все еще могла руководить командами AdSense, DoubleClick и YouTube, но не могла продвинуться дальше. Так что осталась на том же месте, выносила и родила абсолютно здоровых близнецов. И всю оставшуюся жизнь буду благодарить Google за такую возможность.
Это вовсе не значит, будто другие беременные женщины не могут стать полноправными СЕО – многие доказали, что это возможно. Но я – не могла. Только когда детям исполнилось по семь, поняла, что смогу вернуться на резкую траекторию и основать компанию. И совсем не обязательно, что родители (у мужчин тоже есть дети) новорожденных не могут основать компанию или быть на суперрезкой траектории роста. Я даже не говорю, что сама бы так не смогла – просто не хотела. Не утверждаю, что дети – наиболее распространенная причина для перехода на плавную траекторию. Да, люди могут быть совсем не такими, как я, они могут больше походить на Эйнштейна в бюро патентов или Т.С. Элиота в банке. Хочу сказать лишь о том, что у всех есть периоды в жизни, когда профессиональный рост ускоряется или замедляется. И чтобы продолжать движение вперед, необходимо восстанавливать силы. Точно так же, как в амбициях нет ничего неблагородного, не стоит стыдиться выполнять одну и ту же работу на протяжении многих лет – так же, как нет смысла стыдиться собственных амбиций. В жизни и карьере нам всем нужно немного и роста, и стабильности.