На этом мы заканчиваем вводную часть и переходим непосредственно к практическим рекомендациям, призванным помочь лиду в этой непростой задаче.
ЧАСТЬ II. ПОДГОТОВКА
Прежде чем собирать дизайн-команду, нужно утвердить ее количественный и качественный состав. Давайте разбираться, как дизайн-лид еще не существующей команды может провести эти «подготовительные работы» с наибольшим успехом.
Сколько людей нужно
На стадии «придумывания» новой команды важно объективно оценить все факторы и определить оптимальное число участников, чтобы никто из них не выгорал от чрезмерной нагрузки или, наоборот, не сидел без дела. Результатом этой оценки может стать даже отказ от создания новой команды, если станет понятно, что можно просто расширить зону ответственности одной из уже существующих.
Но как понять, сколько людей должно быть в новой команде?
Самый простой ответ на этот вопрос:
Тем не менее, лиду не стоит недооценивать свои возможности: часто можно повлиять на решения руководства, предоставив убедительные аргументы. Особенно – если сделать это вовремя, пока оргструктуру официально не утвердили. А если вносить корректировки в моменте уже поздно (например, вас наняли после этого утверждения), можно по крайней мере подготовить почву для будущих изменений.
Ниже я расскажу о критериях, которые помогут дизайн-лиду, во-первых, самому определить необходимый размер команды, а во-вторых, обосновать ее численность для тех, кто принимает финальное решение.
Логично и стройно выглядит структура, где каждый дизайнер отвечает за отдельный продукт или бизнес-направление.
Предположим, вы работаете в финтехе и собираете дизайн-команду, которая будет заниматься кредитными продуктами.
Самое простое решение —взять по одному дизайнеру на каждое направление: потребительские кредиты, ипотека, кредитные карты, автокредитование, рассрочки и так далее. Такое распределение позволит дизайнерам развивать экспертность в своем фокусном направлении и будет способствовать формированию глубокой эмоциональной связи с продуктом.
А если за каждое из этих направлений отвечает одна команда продуктовой разработки, схема становится просто идеальной: у дизайнера будет не только собственный продукт, но и «свои» владелец продукта и разработчики. Дизайнер фактически станет полноценным участником продуктовой команды, при этом оставаясь членом дизайн-команды.
Такая схема выглядит красиво на бумаге, но, столкнувшись с суровой действительностью, часто оказывается неэффективной. Дело в том, что объем задач в разных бизнес-направлениях может быть несоизмеримым, если, предположим, стратегия компании предполагает свертывание автокредитования и интенсивное развитие карточных продуктов. В такой ситуации разумно выделить на приоритетное направление пару дизайнеров, а несколько более простых направлений закрыть одним специалистом.
Как бы там ни было,
Для оценки потенциальной нагрузки на дизайн-команду нужно получить от бизнеса информацию о его планах. Желательно охватить как можно больший период, ведь дизайн-команда – это не временная рабочая группа, а структурная единица с большим будущим. Ближайшие планы бизнеса могут быть представлены в виде бэклога (списка конкретных задач), а долгосрочные – в виде тактических и стратегических инициатив.
К изучению бизнес-планов стоит подходить вдумчиво и критично: может оказаться, что в бесконечном списке будет мало задач, требующих ресурса со стороны дизайна. Не все бизнес-инициативы предполагают изменения интерфейсов – часть из них может быть связана с сугубо техническими доработками.