Возможна и обратная ситуация, когда на бумаге все выглядит как положено, а в реальности написанное никем не признается. Команда может официально присутствовать в структуре компании, а ее лидер числиться руководителем, но по факту не иметь возможности реализовать те права, которые ему в теории дает официальный статус.
Безусловно, даже фиктивная или неофициальная команда лучше ее полного отсутствия, ведь она как-никак объединяет дизайнеров и позволяет развивать компетенции внутри себя. Но считать подобные объединения командами в полном смысле этого слова, конечно, нельзя. Для того, чтобы команда заработала в полную силу, лиду нужно придать ей официальный статус, согласовать ее структуру и самому утвердиться на руководящей позиции как на формальном, так и на понятийном уровне.
Дизайн-команда не может существовать без дизайнеров. Причем желательно хороших.
Конечно, речь не о том, чтобы непременно набирать себе исключительно топовых «синьоров». При найме нужно учитывать ограничения бюджета и особенности вашего проекта. Гонка за «лучшими из лучших» может затянуться до бесконечности, особенно если пытаться взять их на оклад ниже среднерыночного.
Достаточно, чтобы квалификация сотрудника соответствовала его обязанностям, а справляться с моментами пиковой нагрузки и планировать дальнейшее развитие дизайнер будет с помощью своего лида. Команда должна быть сбалансированной, а уровень дизайнеров – соотноситься со сложностью бизнес-направлений, которые им достанутся.
При этом у вас могут оставаться отдельные незакрытые вакансии: если те сотрудники, которые уже наняты, эффективны, а все процессы в команде работают четко, этот пункт чек-листа можно считать выполненным. Недоукомплектованная команда – это все равно команда, пусть временно и находящаяся в неоптимальном составе.
Чтобы команда была эффективной, она должна работать по определенным правилам, с которыми знакомы и согласны все участники рабочего процесса.
Речь не только о членах вашей команды: дизайн-процессы всегда затрагивают смежные подразделения, и коллеги из них тоже должны принять ваши правила. И в первую очередь – бизнес-заказчик, поскольку именно для достижения целей бизнеса мы и работаем.
Без четких правил и выстроенных процессов дизайн-команда тоже может существовать и даже добиваться некоторых успехов. Но работа в режиме бесконечной импровизации делает команду хрупкой и неустойчивой. Где-то не получится договориться, где-то появятся горящие задачи, где-то обнаружится «неожиданный» отпуск или больничный – и вот уже команда трещит по швам.
К тому же отсутствие внятного фреймворка увеличивает нагрузку на дизайн-лида, которому приходится постоянно прибегать к ручному управлению и заниматься микроменеджментом. В такой ситуации он едва ли сможет эффективно управлять командой, ведь у него не будет ни достаточно времени, ни эффективных универсальных инструментов для этого.
Четкие и однозначные правила – это замечательно, но не все можно наладить с их помощью. Позитивный климат в команде, правильные ценности, традиции и нормы общения – это то, что с трудом поддается формальному регулированию, но в сочетании с хорошим фреймворком обеспечивает устойчивость команды.
Работу над культурой команды нужно начинать на самых ранних этапах ее формирования, чтобы предотвратить возникновение токсичных привычек и внутренних конфликтов.
Кроме того, чтобы участники дизайн-команды оставались не только позитивно настроенными, но и целеустремленными, нужно поработать над их мотивацией. Причем не только материальной: постоянно повышать сотрудников невозможно в принципе, а поддерживать продуктивность необходимо всегда. Придется разобраться в «тонких настройках» и подобрать ключик к каждому дизайнеру, чтобы донести до него ценность работы и сформулировать планы личного развития.
Так выглядит чек-лист готовности эффективной дизайн-команды. Чтобы он был максимально универсальным, я сформулировал его пункты в довольно общем виде. То, каким будет конкретный план действий по его реализации, предстоит решить лидеру дизайн-команды, учитывая особенности своей компании, проекта и даже лиц, принимающих решения.