Создавая выделенные дизайн-команды, мы получаем возможность очищать работу дизайнеров от вредных влияний, обретаем больше контроля за качеством дизайн-решений и эффективностью дизайн-процесса, а в итоге – получаем лучшие пользовательские сценарии.
Дизайн-команды могут создаваться в рамках разных структурных подразделений и относиться к вертикали
Отдельный департамент дизайна, например, усиливает дизайнерские позиции в компании и дает возможность избегать злоупотреблений со стороны бизнеса за счет относительной автономности. Такой вариант нравится мне больше всего. Но реализовать его не так просто: у руководства компании всегда есть искушение включить расходы на дизайн в бюджет бизнеса, который зарабатывает реальные деньги и окупаемость которого считать проще. А за бюджетом следует и оргструктура: так дизайнеры попадают в распоряжение бизнес-руководителей.
Вариант нахождения дизайн-команды внутри бизнеса не лишен плюсов, ведь он дает прочную связь дизайна с продуктом. У всех ролей – и бизнесовых, и дизайнерских – появляется общее руководство; они могут выступать «единым фронтом» и эффективно отстаивать интересы своего продукта. Впрочем, связи с продуктом можно добиться и без формального структурного объединения за счет грамотной постановки общих целей. А вот риск навязывания неоптимальных решений со стороны бизнес-лидеров – это очевидный минус схемы «дизайн внутри бизнеса».
Включение продуктового дизайна в подразделение маркетинга может быть полезным для формирования цельного образа бренда в разных каналах. Для любого продукта важно, чтобы клиент всегда воспринимал его одинаково: и в рекламной коммуникации, и при физическом контакте, и в процессе взаимодействия с цифровым интерфейсом. Но, как и в случае с бизнесом, «подружить» дизайн с маркетингом можно и без формального подчинения дизайн-команды маркетинговому руководству. Проектирование продукта – это объемная многосоставная компетенция, а маркетинговая составляющая – это лишь небольшая, хоть и важная, ее часть. Поэтому, отдавая дизайн в распоряжение руководителей от маркетинга, мы рискуем сильно сузить восприятие дизайна внутри компании.
Впрочем, многообразие вариантов не исчерпывается вышеописанными, и на практике ваша структура может не укладываться ни в один из перечисленных сценариев.
Как бы там ни было, повлиять на глобальные вопросы, касающиеся оргструктуры, едва ли под силу дизайн-лиду конкретной команды, поэтому придется работать с тем, что есть. Но независимо от того, какое место дизайн-команда займет в оргструктуре, важно, чтобы она обладала достаточной самостоятельностью, а не была формальной структурной единицей без собственных процессов и каких-либо прав. Добиваться этой самостоятельности – задача дизайн-лида, как и внедрять на практике все те идеи, о которых пойдет речь в «Дизайн-стройке».
Чек-лист готовности эффективной команды
Закончить вводную часть я хочу чек-листом, по которому можно проверить, завершена ваша «стройка» или еще нет. Все последующие главы будут посвящены тому, как поставить галочку напротив каждого из этих пунктов и, выдохнув, перейти от этапа строительства к этапу устойчивого развития.
Чек-лист выглядит так:
✓ Вы утвердили состав дизайн-команды и формат ее работы;
✓ Вы набрали в команду специалистов необходимой квалификации;
✓ Вы выстроили процессы, необходимые для четкой работы команды;
✓ Ваша команда устойчива и мотивирована.
Пройдемся подробнее по каждому пункту.
Кажется, что это базовый этап, без прохождения которого невозможно продвигаться дальше по списку. Но это не совсем так.
Вполне может сложиться ситуация, когда дизайнеры нанимаются на позиции других направлений (например, на декретную ставку какого-нибудь бизнес-аналитика) и относительно успешно выполняют свои обязанности. У них даже может быть условный дизайн-лид – самый талантливый или шустрый дизайнер. При этом такой лид работает чисто «по понятиям» и в реальности не обладает никакими руководящими полномочиями, а дизайн-команды вообще нет в официальной оргструктуре компании.