Настрой в начале обсуждения часто определяет направление, в котором оно пойдет. Я обнаружила, что участники моей команды копируют мое настроение так, что иногда становится не по себе. Когда я нахожу способ привнести в дебаты немного легкости, остальные часто следуют моему примеру. Это может быть просто юмор или забавная история из жизни в качестве вступительного слова. То, что вы говорите, менее важно, чем то, как вы это говорите и какое настроение это задает.
Наконец, важно понимать, что не каждому нравятся дебаты. Некоторые находят сам процесс агрессивным или угрожающим. Я вспоминаю, как мы в Apple разрабатывали курс по коммуникации и как я обрисовывала свои идеи о создании позитивного пространства для дебатов. Внезапно один мой коллега улыбнулся и выпалил:
– Ох! Оказывается, ты спорила со мной все это время, только чтобы сделать курс лучше. А я думал, ты просто хотела вывести меня из себя!
То, что мне казалось интересной возможностью для оттачивания и развития идей, для него было невыносимой борьбой. Это подтверждает важность обозначения целей дебатов и создания позитивного пространства, где их можно проводить, не говоря уже о том, как важно знать людей в достаточной степени для того, чтобы знать, когда я начну их непреднамеренно раздражать.
Одна из причин, по которой люди считают, что дебаты – это тяжело и они раздражают, таится в том, что половина участников ожидает по окончании собрания принятия решения, а другая половина хочет продолжить обсуждение на следующем совещании. Это можно решить, разделив собрания по обсуждениям и собрания – по решениям. Другой способ справиться с тревогой людей, желающих знать, когда решение будет принято, – назначить число для принятия решений по каждому обсуждаемому вопросу. По крайней мере, в этом случае они будут знать, когда закончится обсуждение и решение будет принято.
Я рекомендую проводить еженедельные собрания с «большими дебатами». На моих собраниях мы каждую неделю определяли темы наиболее важных обсуждений и кто должен на них присутствовать (подробнее в главе 8 – «Большие дебаты»).
Когда дебаты становятся все труднее, очень хочется поскорее их завершить и принять решение. Ведь речь может зайти о предмете общего недовольства. Когда такое происходит, люди часто будут ждать от босса окончания своих страданий и принятия решения. У меня в подобных ситуациях срабатывает инстинкт миротворца, или я стараюсь быстро найти решение.
Но часто работа босса подразумевает продолжение дебатов, а не их окончание с твердо принятым решением. Именно дебаты помогают людям расти, а команде работать более сплоченно и находить лучшие решения.
Однажды я приняла преждевременное решение о том, что могло показаться сущим пустяком – о рассадке, – и получилось ужасно. У нас не было кубиков, только столы. Когда численность команды возросла с десяти до шестидесяти пяти человек, пришлось делать перестановку. У каждого было свое мнение о том, как все должно выглядеть, поэтому один молодой менеджер проектов вызвался добровольцем, чтобы со всеми поговорить. Это было трудно. Волнения насчет того, кто напротив кого будет сидеть и насколько далеко от окна, продолжались чуть ли не всю неделю. Расстроенная, я пришла в офис в воскресенье – и сама передвинула столы. В понедельник утром в результате моих действий чуть не произошел бунт.
– Мы же были настолько близки к решению! – восклицал наш волонтер – менеджер проектов. – А ты вернула нас на неделю назад.
Он был необыкновенно уравновешенным человеком, но в эту минуту в его глазах блестели слезы разочарования.
Между тем, правильно было бы назначить «день решения», чтобы каждый знал, что не сможет «обрабатывать» менеджера проектов бесконечно. Если бы обсуждение проходило слишком ожесточенно, я бы спросила, чем могу помочь. Например, могла бы предложить людям, чьи разногласия он пытался унять, договориться обо всем за обедом, или во время прогулки, или попросить их поменяться ролями и спорить за противоположное мнение. Но лишить нашего добровольца возможности принять решение и сделать его своей заслугой было не только заносчиво. Это просто не сработало.