Решить
Вы сопоставили решения и факты, а также убрали эго – особенно свое собственное – с дороги. Теперь пришло время, как сказал СЕО Twitter и Square, Джек Дорси, «вписать решения в факты». Вот что я узнала об этом и о том, как помочь команде находить лучшие решения. Или – «всегда поступать правильно».
Однажды у меня состоялась случайная беседа с одной женщиной из команды. Во время обеда я поинтересовалась, как у нее дела, – она сидела, покачиваясь взад-вперед и схватившись за голову.
– Что случилось? – встревоженно спросила я.
– Я думала, меня взяли сюда за мой интеллект, но мне ни разу не давали тут им пользоваться! Ведь Марк, – и тут она поморщилась от упоминания о своем руководителе, – принимает все решения сам, даже когда не понимает всей ситуации.
Я пришла на следующее собрание сотрудников Марка, на котором он анализировал квартальные цели и ключевые результаты команды. Первый слайд внушил мне оптимизм. Тогда я работала всего три недели, так что многого не знала, но его план казался отличным. На составленной им для того, чтобы обозначить цели на грядущий квартал, схеме, я нашла все, что искала: понятные и амбициозные задачи, ключевые результаты, которые можно было измерить. Затем я почувствовала, как кто-то справа от меня немного съежился. Окинув взглядом комнату, я заметила сложенные на груди руки, каменные лица и такую звенящую тишину, что она пробивалась даже сквозь хорошо подготовленную речь Марка. В ответ он начал говорить о целях и ключевых результатах еще более оживленно и с еще большим энтузиазмом. Закончил он тем, что сказал, насколько гордится «своей» командой. Понятно, что он хотел выразить свое уважение, но прозвучало это унизительно и свысока. У меня даже мурашки по спине пробежали: я не могла представить, как люди на него работали.
– У кого есть вопросы? – завершил свою речь Марк.
Все руки и взгляды были опущены вниз, так что спросила я:
– Если бы Марк не выбрал такие показатели, с чем бы вы стали работать в следующем квартале?
Все вздохнули с облегчением. Явно через силу та женщина, что сидела во время обеда, обхватив голову руками, начала говорить. Хоть в
Начался спор. Казалось, Марк предлагал цели, вполне имевшие место – в теории, – но его команда знала, что существует масса преград, делавших его план неосуществимым. Он сказал, что эти преграды – всего лишь «детали реализации», но после слов его коллег стало ясно, что он пропустил важные этапы – «выслушать», «объяснить», «обсудить» и «решить» – и предпочел сразу включить режим «убеждения». Мне стало понятно:
• его решения не основывались на фактах;
• даже если его решения и были верны, никто не собирался им следовать;
• он мог потерять свою команду, если уже не потерял.
Я предложила выслушать мнение каждого. С тем, чтобы мы могли собраться еще раз на следующий день.
Итак, Марк допустил обычную ошибку, присущую не только менеджерам-новичкам. Джордж У. Буш прославился своим кредо «Я – решаю». Это было смешно, отчасти потому, что он не решал, и, казалось, был единственным, кто об этом не знал. Но если даже избрание в президенты Соединенных Штатов не дает власти над принятием решений автоматически, то назначение на руководящую должность или даже на пост СЕО своего стартапа определенно не даст вам статус того, кто «решает».
Джеймс Марч в своей книге «Букварь по принятию решений» объясняет, почему, когда наиболее «старшие» в иерархии люди всегда сами принимают решения, это плохо. То, что он называет «принятием решений из мусорного ведра», случается, когда решают люди, сидящие за столом, а не те, кто владеет самой достоверной информацией. К несчастью, в большинстве случаев предпочтение отдается либо вышестоящим, либо тем, чьи личностные черты предполагают их участие в обсуждении. Плохие решения – в числе самых мощных возбудителей организационной посредственности и недовольства сотрудников.