И все бы хорошо, но проблема заключалась в том, что Анатолий был лишь одним из многих прекрасных инженеров, работавших над проектом. И остальные подумали, будто Анатолий присвоил себе общие заслуги. Сбитый с толку, он отправил сотрудникам компании письмо со списком всех, кто работал вместе с ним над проектом.
Так мой приятель понял, что был разрушительно чутким. Он хотел своей похвалой сделать Анатолию приятное, но случайно столкнул его прямо под колеса движущегося автобуса. И вот его совет менеджерам своей компании: когда хва́лите, убедитесь в том, что поняли, кто за что отвечал и почему отличился. Конкретика важна для похвалы так же, как для критики. Углубляйтесь в детали.
Движение к радикальной откровенности
Часто, когда я говорю с людьми о развитии культуры радикальной прямоты, они соглашаются с ее идеями, но боятся применить их на практике. Я советую сначала объяснить коллегам, что это такое, прежде чем требовать от них радикальной откровенности по отношению к вам. Начните с получения обратной связи, то есть обойдитесь без выговоров. А когда сами начнете ее предоставлять, сперва хвалите, а не критикуйте. Когда же дойдете до критики, убедитесь, что понимаете, где лежит граница между радикальной прямотой и оскорбительной агрессивностью.
Начните просить критику в ваш адрес, не начинайте критиковать сами
Есть несколько причин, по которым лучше начинать выстраивать культуру радикальной прямоты с просьбы критиковать себя. Во-первых, это лучший способ показать, что вы знаете, как часто бываете не правы, и хотите знать, когда это происходит. Вы хотите, чтобы вам бросили вызов.
Во-вторых, вы узнаете много нового – мало кто приглядывается к вам столь же внимательно, как ваши подчиненные. Может быть, это помешает вам рассылать такие плохо продуманные письма, как в случае со мной и Ларри.
В-третьих, чем больше вы узнаете о том, каково это – подвергаться критике, тем лучше будете представлять, как вашу помощь воспримут другие.
В-четвертых, просьба о критике – отличный способ заслужить доверие и укрепить взаимоотношения.
Боссы получают радикально откровенную помощь от своих команд, будучи не просто открытыми критике, а активно требуя ее. Если человек достаточно смел, чтобы критиковать вас, не критикуйте его критику. Если видите, как кто-то неправильно критикует коллегу, не молчите. Но когда кто-то неправильно критикует вас, ваша задача – выслушать, постараться понять и – наградить за откровенность. Так же, как и настойчивое требование критики, важно ее поощрение среди членов команды (об особых приемах и подходах к агитации и поощрению наставлений от ваших сотрудников вы прочтете в главе 6 второй части книги).
Когда я работала в Google, то чаще всего получала критику от команды из Дублина. Их колкие замечания всегда очень помогали мне – особенно когда я справилась с дискомфортом от первого «укуса». Дэвид Джонсон, после того как я отправила ему очень неудачное письмо, сказал мне:
– Ким, ты всегда ужасно торопишься нажать «отправить»!
И по сей день прежде, чем отправить сообщение, я слышу в своей голове предупреждающий голос Дэвида. И, хотя мы не виделись с ним уже много лет, он почти каждую неделю спасает меня от отправки писем, о которых я бы жалела.
Однажды я задержала начало собрания с дублинской командой, потому что хотела утром больше времени потратить на моих новорожденных близнецов. Я думала, все поймут, но один молодой отец из той команды выпалил при беседе:
– Знаешь, Ким, у нас тоже есть дети!
Недолго думая я перенесла собрание на время их обеда. Мне стало очень стыдно, как только я вышла из режима защиты, тем не менее была благодарна за замечание.
Ключом к получению критики из Дублина был отказ от защиты. С токийской командой оказалось сложнее. Чтобы получить обратную связь от них, нужно было выдержать паузу. Никогда не забуду нашу первую встречу с командой AdSense из Токио.
Мой план заключался в регулярных собраниях для сбора предложений и информации о том, что беспокоит сотрудников. По прежнему опыту работы в других странах, если я задавала вопрос: «Есть ли что-нибудь, что я могу сделать или, наоборот, перестать делать, от чего ваша жизнь станет лучше?» – а затем считала в уме до шести, то кто-нибудь что-нибудь да говорил.