В этот раз досчитала до десяти – тишина. Задала вопрос по-другому. Опять молчание. Наконец, я рассказала им историю о Toyota, которую узнала в бизнес-школе. Чтобы справиться с культурными табу на критику руководства, лидеры Toyota нарисовали большой красный квадрат на полу в цехе сборки. Новым сотрудникам в конце первой недели нужно было встать в него. Никто не мог выйти за красные рамки, пока не подвергнет критике, по крайней мере, три аспекта, касающиеся работы сборочной линии. Постоянная работа над улучшениями, которой поспособствовала такая практика, стала частью успеха «Toyota». Я спросила свою команду: нужен ли нам красный квадрат? Они рассмеялись и, видимо, боясь, что я могла бы нарисовать где-нибудь этот квадрат, самую малость открылись мне. Замечаний было, честно говоря, мало: жалоба на чай в офисе, – но я элегантно ответила на эту откровенность. При всех поблагодарила откликнувшегося человека, написала ему записку от руки, нашла средства на чай лучшего качества и убедилась: все знают о том, что отныне такой чай есть, просто потому что кто-то поднял эту тему на собрании. После этого начали поднимать более насущные вопросы.
Сбалансируйте похвалу и критику
Мы усваиваем больше благодаря нашим ошибкам, а не успеху, благодаря критике, а не похвале. Почему же тогда так важно больше хвалить и меньше критиковать? По нескольким причинам.
Во-первых, такой подход адресует людей по нужному направлению. Одинаково важно говорить людям, чего стоит делать больше, а чего меньше. Во-вторых, замотивирует людей двигаться вперед. Другими словами, похвала даст намного больше, чем просто хорошее ощущение. Она поможет бросить им прямой вызов.
Некоторые профессионалы говорят, что соотношение похвалы к критике должно быть 3:1, 5:1 или даже 7:1. Другие выступают за «сэндвич из обратной связи» – начинать похвалой и ею же завершать, вставляя некоторое количество критики. Думаю, венчурный капиталист Бен Хоровитц точно назвал такой подход «сэндвич с дерьмом». Он полагает, что это может сработать с менее опытными людьми, но я выяснила – среднестатистический ребенок может также хорошо читать между строк, как любой руководитель.
Иначе говоря, обозначать «правильное» соотношение похвалы и критики опасно, потому что впоследствии то, что вы будете говорить, может оказаться неестественным, неискренним, а то и просто нелепым. Если вы считаете, что должны озвучивать, скажем, два хороших момента на один плохой, в итоге получится что-то вроде:
– Ух ты! Выбранный тобой для презентации шрифт просто снес мне крышу. Правда, он не сочетается с содержанием… Но мне все равно нравится, что у тебя всегда порядок на столе. Снисходительная или неискренняя похвала в таком ключе лишит доверия и навредит вашим взаимоотношениям точно так же, как и слишком жесткая критика.
Что касается критики, большинство людей боится задеть чьи-то чувства, так что скорее не скажут ничего. В случае с похвалой некоторые захотят так сильно угодить окружающим, что всегда что-нибудь скажут – иногда нечто бессмысленное. Некоторые просто не привыкли хвалить.
Когда я критикую, то стараюсь меньше нервничать и «просто сказать об этом». Если буду думать слишком много о том, как сказать, вероятнее всего, просто не скажу ничего. А когда хвалю, пытаюсь, по крайней мере, знать: что-то может пойти не так – и поэтому уделяю больше внимания способу подачи. Карен Сиппрелл, моя коллега в Apple, однажды задала мне два полезных вопроса: «Сколько времени тебе нужно, чтобы убедиться, что ты знаешь все необходимые факты, прежде чем перейти к критике? И сколько времени, прежде чем похвалить кого-нибудь?»
В идеале на сбор данных для похвалы и критики нужно тратить одинаковое количество времени.
Поймите, где проходит граница между оскорбительной агрессивностью и радикальной прямотой