Причина, по которой команды Шерил были столь продуктивными, в том, что она постоянно прогоняла нас по колесу GSD, а также всегда расчищала наши расписания, чтобы мы могли потратить больше времени на выполнение работы.
Несмотря на то что налогом на коллаборацию облагаетесь, будучи боссом, именно вы, он не должен составлять 100 %. Чтобы быть для своих коллег по команде хорошим партнером, и чтобы колесо GSD вращалось эффективно, вам нельзя терять связь с работой, которая выполняется в данный момент. Нужно не только следить за тем, что делают другие, но и действовать самому. Если вы становитесь дирижером, продолжайте играть на своем инструменте. Если становитесь менеджером по продажам, продолжайте совершать рекламные звонки. Если руководите командой сантехников – чините смесители.
Разумеется, вам нужно уделять время личным беседам, вести дебаты и так далее. Но – научитесь переключаться с лидерства на персональное исполнение. Не забрасывайте первое из-за второго, объединяйте. Если вы слишком сильно отстранитесь от работы, выполняемой вашей командой, то перестанете понимать ее идеи в достаточной степени, вам будет трудно их объяснять, принимать участие в обсуждении, знать, на какие решения подталкивать и помогать людям быть более убедительными. Колесо GSD остановится, если вы перестанете четко понимать то, что команда пытается сделать.
Часто выполнение работы – одиночная задача. Ежедневники же мы используем по большей части, чтобы составить расписание коллективных задач – собраний и т. д. Одна из обязанностей менеджера – убедиться: что коллективная работа не отнимает вас столько времени, что на исполнение согласованного и утвержденного плана действий его не остается.
Усвоить
Глупая последовательность – суеверие недалеких умов.
К тому времени, как доберетесь до этой точки на колесе, вы и ваша команда уже проделаете огромную работу. Теперь вы достигли чего-то и хотите, чтобы оно было чем-то великим. Привязываться – зачастую неоправданно – к проектам, в которые вложено много сил, времени и энергии, для нас естественно по природе. Чтобы сделать шаг назад и признать, что случившегося недостаточно или работа просто выполнена плохо, и извлечь из этого опыта максимум пользы, нужна невероятная выдержка.
Дрю Хьюстон, соучредитель и СЕО Dropbox, – самый смиренный и самоотверженный ученик в моей карьере. Причина, по которой число пользователей Dropbox составляет сотни миллионов, кроется в том, что компания под руководством Дрю неустанно боролась за интуитивность и простоту использования своего продукта. Дрю отчаянно желал пробовать новое, признавать, что получалось не так, как он надеялся, и затем резко менять стратегию.
Неимоверно трудно представлять и менять разработки своей компании, однако еще труднее делать то же самое с самим собой. Но что меня действительно впечатляет в Дрю – он с еще б
Ричард Тедлоу в своей книге «Отрицание» пишет о десятках болезненных неудач, произошедших в результате того, что хорошие, успешные люди отказывались видеть (а не то, что признать) свои ошибки. Один мой коллега как-то собрал команду, результаты работы которой были ужасны, но он просто не мог этого признать. Те, кто пытался ему на это указать, приходили в замешательство. Когда нам наконец удалось до него достучаться, он воскликнул:
– Невыносимо больно признавать, что твой ребенок – калека!
Не стоит говорить, что хорошие боссы учатся как на ошибках, так и благодаря успеху. И продолжают совершенствоваться. И все же отрицание – более обыденная реакция на плохие результаты, чем желание усвоить урок. Почему последнее происходит так редко? Будучи руководителем большой группы людей, я обнаружила два вида бремени, которые так и провоцируют перестать учиться.