Доверие – одна из тех вещей, которые трудно объяснить, но, когда увидишь, сразу поймешь. Отчасти его обеспечивают знание своего дела и богатый послужной список. Но необходим также и третий компонент: кротость – а она часто бывает в дефиците.
Стив Джобс, которого не всегда считали примером скромности, умел вставлять небольшие элементы «застенчивости» в анонсы продуктов. Например, презентацию iPad в 2010 году Стив начал со слов:
– Мы основали Apple в 1976-м. Спустя 34 года завершили наш праздничный квартал… $15,6 миллиарда прибыли. Мне даже не верится. Это значит, что теперь Apple – компания с оборотом более чем в 50 миллиардов долларов. Теперь я бы хотел об этом забыть, потому что мы думаем об Apple не в таком ключе. Но это все равно невероятно[17].
За ним находилось изображение двух гиков с железной коробкой – как напоминание о скромных начинаниях Apple и о том, что компанией двигало стремление к разработке продуктов, cпособных изменить мир, а не жажда прибыли. Таким образом, Джобс сказал, что у Apple были все ресурсы и опыт для того, чтобы создать совершенно новый вид компьютеров, не потеряв поклонников. Обратите внимание на то, как подобраны слова в предложении: «Теперь я бы хотел об этом забыть, потому что мы думаем об Apple не в таком ключе». Слово «мы» используется как для выражения собственной скромности, так и для обозначения всей компании.
Но как же заслужить доверие к себе, если вы не Стив Джобс и не обладаете таким списком шумпетерианских[18] инноваций или вообще новичок и ни о каком списке достижений не может быть и речи? Сконцентрируйтесь на своем опыте и успешно выполненных задачах в прошлом. Будьте скромны и всегда говорите «мы» вместо «я», когда это возможно. Хвастовство, как и ложная скромность, не сработает. Не забывайте оправдывать доверие к себе или помогать в этом своим «решателям», когда им нужно будет убеждать остальных в правильности своего решения.
Большинство считает, будто логическая часть убеждения – проще всего, поскольку в ней нет личного дискомфорта от установки доверительных отношений и не требуется психологической ловкости для того, чтобы воззвать к коллективным эмоциям группы людей. Но все же и в ней есть свои ловушки. Иногда логика может казаться вам понятной, но вы не можете объяснить ее остальным. Если вы в чем-то убеждены, становится трудно помнить о том, что не для всех это может быть очевидным.
Однако есть хорошие новости: вы знаете, как донести свою логику до остальных, из школьных занятий по математике – показать, как это работает. Если Стиву Джобсу приходила в голову идея, он не просто рассказывал о ней: он демонстрировал, как дошел до нее. Он показывал проделанную им работу. Сигнализировал о том, что, если в его доводах есть недочеты, то он хочет о них знать. А если их не было, то люди с большей вероятностью принимали его идею. Демонстрация проделанной работы укрепляла логичность его доводов и в конечном счете делала его не только способным убеждать, но и тем, кто «всегда все делает правильно».
Выполнить
Часть вашей работы – брать больше «налога на коллаборацию» на себя, чтобы команда могла больше времени уделить исполнению. Обязанности руководителя требуют огромного количества времени. Одна из сложностей – сбалансировать эти обязанности и работу, которую нужно осуществить лично вам.
Вот три вещи, которые я узнала о том, как правильно распределить этот баланс:
• не тратьте время вашей команды впустую;
• держите «грязь под ногтями»;
• распределяйте время.
За четыре года работы на Шерил я ни разу не ощутила, что она потратила хотя бы секунду моего времени впустую. И вообще, она экономила его каждому, кто на нее работал. Она требовала от нас, чтобы мы приходили к ней на личные встречи со списком проблем, которые она могла бы помочь решить. Она слушала, убеждалась в том, что поняла все правильно, и начинала действовать как сапер, эксперт по взрывчатке. Она разряжала политические ситуации, которые могли рвануть, и справлялась, казалось, с непреодолимыми препятствиями. Никаких ненужных собраний и бессмысленных анализов. Она никогда не опаздывала на наши встречи и не терпела опозданий на свои. Шерил делала обсуждения командными. Еще до того, как все начинали уставать, она назначала того, кто примет окончательное решение, и просила его вернуться в определенный день с ним. Она была одним из самых убедительных людей из тех, кого я знала, и каждого из нашей команды тоже учила убеждать. Когда «сверху» поступало распоряжение собраться на какую-то ненужную встречу, Шерил находила способ уберечь нас от участия в ней. Благодаря такой защите у всех появлялось больше времени на выполнение поставленных задач. А когда были готовы результаты, они не могли избежать острого аналитического ума Шерил – нам приходилось учиться на том, что мы сделали, будь то успех или неудача.